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中铁国际集团立异项目管理模式打造国际榜样工程
公布日期:2014-03-18

多年来,国外中铁股份有限公司高度正视外经奇迹的开展,放慢 “走出去”程序,不竭调解发展战略,客岁11月9日重组建立了中铁国际集团有限公司。中铁国际集团所属马来西亚的MRT项目紧紧围绕安全、科技、市场、效益“四大目的”,争创人材、财产、品牌、管理“四大功效”,凸显集团化、条理化、清单化、一体化、人性化、合异化、黉舍化、属地化等“八大亮点”,立异了国外中铁国际项目管理模式,打造了国际榜样工程。

中铁国际集团马来西亚吉隆坡新捷运一期地下工程A标(简称MRT项目)是吉隆坡新捷运一期工程组成部分之一,工程全长51千米,中铁国际集团卖力一站两区间的地下工程施工。2012年8月1日完工,2016年11月30日竣工。项目接纳EPC总承包模式,触及盾构地道、空中景观等16个专业。该项目根据市场纪律,根据条约干系,会萃了国外中铁体系十家企业参建,构成“集团优势”。第一次在外洋利用了国外中铁制造的土压平衡盾构,实现了经由过程项目开辟动员中铁装备出口的目的;第一次在外洋完好地接纳英国尺度,顺应西欧监理要求,立异并构成了与国际标准接轨的国际项目管理模式,完工17个月来,MRT项目质量本钱可控,工程进度始终保持在全线第一位。

一、项目管理的外洋“集团化”

MRT项目公司以市场化为原则,构建国际工程集团化协作模式,在国外中铁体系内部公开招标,充分发挥了国外中铁的专业优势和资源优势,经由过程条约方法,会萃了中铁地道集团、中铁地道院、中铁西南院、中铁九局、中铁港航、中铁配备、中铁东方公司等十家企业参建,构成了协作各局、齐头并进、共同发展的优良场面。项目公司重点牵头做好商务运营、验工计价、税收打点、物质采购、劳工签证、法律事务等关键性事情,躲避法令、工期、本钱等管控风险的发作。项目公司依托MRT项目平台,鞭策国外中铁设想、制造、科研、施工各范畴配合走向外洋,实现共同发展。特别是自动反击,向业主推荐购置了两中铁配备消费的土压平衡盾构,实现了国外中铁盾构外洋营销的zero打破。

二、项目一样平常管理的“条理化”

MRT项目公司在持久市场开辟、持久进修考虑中提炼出“经由过程二级管理、导向管理和破例管理,增强各层级的指导力和施行力”的三个条理管理思绪,根据法人治理构造机制,建立了项目董事会和项目公司对项目实施了二级管理;提出了根据合同规定,实行项目义务,获得项目权益,实现目的导向管理的总目标。按照项目要求,定时完成各项产物托付,实现项目里程碑托付,终极实现MRT项目的托付;按照项目要求,获得项目竣工证书;根据条约实行项目缺点义务期的义务;根据条约完成项目终极清理,实现项目胜利扫尾;根据项目管理章程,实现董事会下达的目的,在确保项目目的底线的前提下,寻求项目获利最大化。完工以来,不断对峙董事会对项目公司的破例管理,假如项目活动是按照法式、轨制、方案施行的,就不必陈述董事会。假如项目活动有偏离,则须陈述董事会。项目施行成果按周报、月报的情势予以上报。经由过程明白的管理制度、明晰的管理义务,构成了运转顺畅的管理机制,片面提拔了各层级的指导力和施行力。

三、项目产物管理的“清单化”

MRT项目公司以目的为导向,以大项产物清单为东西,履行片面项目管理。尤其是项目产物清单梳理出项目手艺产物,项目组织机构产物,项目管理产物,项目社会义务产物等四大类,共计3000多项产物。项目公司经由过程成立项目管理工作清单,构成了管理工作义务矩阵,使全部项目管理纲举目张、杂乱无章、有序促进。完工以来,项目公司严格遵守合同规定的安全条目和马来西亚当局公布的安全条例,成立了安装、托付报批文件,取得了施工办法、质料实验、现场混凝土的质量认证;成立了缺点记载制,全部项目未发明严重质量事故。

四、项目施工设想要素“一体化”

设想理念与技术管理为MRT项目取得了宏大的胜利,在马来西亚由不承认到承认,由不适应到顺应,特别是车站盖挖逆作设计方案的提出和胜利施行,成为MRT项目优化设想的范例,并被业主推荐到全线地下车站使用,工程丈量成果比本地专业公司还要完善,工程监测突破了欧洲公司的把持。在不增长用度的条件下,项目公司自动夺取项目设想使命,经由过程MRT项目,设想管理体系实现了与国际支流设想尺度接轨,包罗水文地质勘探、地下物探测等,都满意了大型基础设施项目差别阶段的设想要求,契合国际支流设想职业理论老例,改变了业主早期不信任、不承认、不接受的场面。项目公司打造了一支具有国际水准的设想团队,专业触及构造地质、土建、通讯等相干专业,有用指点了现场设想和施工,逐渐到场了印尼煤炭项目、泰国排洪地道项目的运营开辟,完美了团队的设想要素,加强的团队的合作实力。

五、项目商务管理的“合异化”

MRT项目公司对峙以条约为根据,提高条约管理才能。对体系外,依托条约抗击国际分包商、本地分包商的在理索赔;依托条约抵抗业主、总包肆意扩大项目条约的工作范围;依托条约阻遏业主总包,肆意躲避条约义务;依托条约力排众议,索赔工期和用度,获得丰盛功效。对体系内,遵照市场纪律,根据条约管理,调解长处干系,夺取条约权益,教导体系内分包商验工计价申报,鼓舞他们按条约索赔,按条约查核,实现了各参建单元配合的条约义务。项目公司做到按期评审条约执行情况,成立条约履约台账,实现条约管控程序化。与合同方在财政付出上服从“三个对峙、四不支付”的原则,对峙每期付出证书均要受权编号、对峙编号持续及唯一、对峙检查签认,对分包商完成的工程质量不合格不予付出、未获得主包验收的工程量不予付出、未得到主包付出的工程量不予付出、未获得分派预算之前的予付出。有用躲避了财政付出风险,经由过程增强条约管理,项目本钱得到了有用掌握。停止2013年11月尾,项目整体进度为37.14%,完成主包条约验工产值的36.94%,实践发作总成本占总预算的27.8%,实践本钱比预算节省9.1%,项目本钱上升处于可控形态。

六、项目鼓励与束缚机制的“人本化”

MRT项目公司对峙以人为本,以项目目的为导向,鼓舞员工提拔国标化职业技能,成立了一整套薪酬管理办法,特别是提出履行薪酬七大管理原则值得鉴戒。一是薪酬鼓励以用人管人相结合的原则。主管指导、部分负责人对所属员工工资待遇具有一定程度的查核决定权。二是薪酬影响身分综合平衡原则。各层级的薪酬报酬与地点构造的功绩挂钩。三是同奉献同报答原则。这与同工同酬差别,该原则是经由过程薪酬评价系统,把员工对项目的奉献表现于岗亭职业技能、履职绩效以及团队的团体劳动功效当中。四是鼓舞积聚无形资产与立异原则,重视实践经验。五是境外工程地域差别原则。经由过程差同化原则鼓舞员工到艰辛情况地域事情。六是岗亭情况变迁敏感性差别原则。鼓舞处于敏感岗亭的员工,勇于负担义务。七是“主顾第一”的原则。鼓舞员工走出去间接面临主顾,服务主顾。

七、项目公司人才培养的“黉舍化”

MRT项目公司管理团队建立目的是在完成条约履约的同时,成为国外中铁外洋项目管理人才的大黉舍,为国外中铁培育具有国际项目管理经验的管理人才步队。为培育国际化项目管理团队,项目董事会专门增长了一定数量的特别岗亭,以利于中铁体系有更多的时机到MRT项目展开进修交换。高度正视本地管理精英人材的引进,在本地雇用国际专家人材担当安全司理,安全工程师、情况官员、初级商务司理、工程质量管理工程师等,引进国际项目通行的管理老例、管理理念、管理尺度和管理要求,拜国际型专家为师,倾力打造国际化的项目管理团队。

项目公司肯定把MRT项目打形成“国际榜样工程”,环绕这个目的,加大人才培养力度,出力培育一支业务过硬,政治可靠的大型国际项目管理步队,并备份一支大型国际项目管理架子队,培训一支国际项目征询架子队,出力在项目管理、商务条约、本钱掌握、装备物质管理、安全质量、情况掌握等范畴各培育出1—2名国际专才。针对MRT项目的管理思惟、管理理念、管理目的、管理使命、管理义务及管理尺度,有计划的构造展开《国际大型项目管理实际》培训事情。项目公司充分利用项目平台,根据“黉舍化”的定位,多夺取培育国际化人材的根底和条件,自动夺取中铁TBM的外洋定单,自动夺取项目设想使命,自动夺取地铁项目监控丈量,自动负担国外中铁成员企业配合走出去的汗青义务。

八、项目公司企业文化的“属地化”

MRT项目努力营建主动、阳光的企业文化,提倡自我批评和浏览别人的肉体,持久展开“攻讦本人一件实事,表彰别人一件实事”的周例会教诲活动,收到较着结果。项目公司党工团组织健全,重视党的组织建设,重视展开专业文化活动,对峙每周两次的羽毛球、篮球比赛,特别是构造参建单元的角逐,构成了“中铁一家人、一家亲”的浓重气氛,减缓了工作压力,排遣了思乡之情,培育了团队认识,加强了凝聚力和战斗力。项目公司在职员属地化上聘国际专家、请华人华侨、用本地劳工,项目公司80多人中,外籍员工就占了19%;在开展属地化上创办旅店、拓展地产、拟建中国城,包罗家眷事情的属地化,在吉隆坡有确当大夫,有的做导游,放慢融入华人圈和本地社会。(滥觞:国外对外承包工程商会)

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